水果连锁店的竞争，比拼的核心是如何能把加盟生意“做大”。换言之，让每一个单店盈利，由此快速滚动、复制。

  鲜丰水果准备用3年的时间，实现全国性布局的“百城万店”。目前，在鲜丰水果1500多家连锁门店中，直营店只有不到10家，绝大部分均为加盟店。

  单店盈利，背后是围绕水果品类的产业链闭环的支撑。今年初B轮融资后，鲜丰水果“三箭齐发”：深耕供应链，推动全球水果基地建设；加速布局冷链物流基地；加大信息化投入提升运营效率。内里来看，都是在围绕产业链闭环发力，最终来提升供应链效率，形成单店盈利的可复制能力。

  基于此，“在2018中国生鲜零售大会”上，《商业观察家》重点邀请了鲜丰水果联合创始人张万华，分享鲜丰水果怎么样做供应链全品类的闭环打造。

  鲜丰水果是（经营）一个单独的水果品类。全年也就只有2000多个SKU，月度150-160个SKU。

  鲜丰水果目前业务大多分布在在华东区域（江浙沪），同时在武汉、重庆、成都、天津、郑州、福州等城市也有分部。

  截止今年5月，门店数1560家，员工8200人，国内外合作种植基地254个。1997年开始到现在，公司超过20年，都只在做水果。其他品类没有涉及过。

  我们也有动摇——要不要做生鲜？要不要做果蔬？但最终，我们还是坚持下来，确定了我们的定位——鲜丰水果是一家专业的供应链公司和水果的品牌运营商。所有公司一切日常事务都是围绕这两点（水果品牌运营和供应链）进行。

  经营理念：新鲜才好吃。所有的水果必须是新鲜的、好吃的。这是我们对于自身的要求。这也注定鲜丰水果是一家很注重时效的公司。

  水果是“快消品当中的快消品”。它的库存不等于有效库存。所以我们提出：“新鲜才好吃”。

  鲜丰是一家产品驱动型的公司，围绕产品做一系列落地策略——运营策略，包括做管理，做窄众，对一个单品的深挖，对一块区域的深挖做落地——这就是产业链闭环的路径。

  为了打造闭环，它就不是一个部门，不是一个项目制的方案，而是整个公司上下全员参与的。

  从后端看，供应链70%的产品要先满足和供给连锁事业集群，即供给终端门店。剩余3%是可以对外2B销售，或者自己2C都没问题。这就注定供应链70%的业务都来自于连锁事业集群。

  冷链物流我们的承接是从供应链到各个城市的分仓，再从分仓到每家门店。日配，365天包括大年初一都是要进行配送。

  第一块是小区入口，贴近小区；第二块是人流比较集中的菜场或者交通枢纽中心；第三是写字楼附近。

  同时，鲜丰水果门店和门店的距离不会超过3公里。我们提出来“密集性地开店”——先占一条街道，再占一个区域，再占一个城市。主要面对终端的顾客。

  什么是“最懂零售”？就是说这样的产品在门店要简单易执行。核心是营采联动。怎么理解“营采联动”？比如，不是说门店终端销售不好，这样的产品就是销售的问题。不一定。采购把商品采回来后，每周“产品策略”＋“市场策略”＋“销售策略”加以分解。

  供应链的核心竞争力，我们大家都认为首先是成本领先、效率第一。这个成本领先，不是单单的采购成本，是性价比。

  比如说杨梅是浆果类水果，特别的娇贵。如果超过两三个小时，它的口味、品质都可能会发生翻天覆地的变化，并且在门店里面极难保鲜。一般，杨梅的上市前后40天时间，前10天产品性价比不高，刚上市时价格相比来说较高；后5天逐渐下市，价格在下降；最有机会的销售就是中间的25天时间。这25天时间，还不是全天销售。杨梅早上很早比如4、5点钟果农采摘，按照品质要求、大小规格，采摘下来以后空运。国内飞机晚点是常态，要对接空运，落地城市后还要对接接机，再到门店。实际杨梅在门店的销售期就是2－3个小时。一旦错过这2－3个小时的时机，机会成本就慢慢的变大。损失就会慢慢的大。

  从产地到终端，这个单品非常考验产业链的闭环能力。能够形成闭环的核心证据，如果杨梅操作好、运作好，说明你的供应链是闭环的。如果杨梅操作不好，运营不好，没有毛利是亏损的。供应链一定是不闭环的。

  其次，品质。作为运营方，门店端无论是顾客，还是供应链，共同认的是品质——产品性能好价格低不高、产品的质量好不好。对“品质”，我们提出“五度一安全”——鲜度、营养度、脆度、化渣度、香味度和安全性。这是鲜丰水果多年来累计下来的数据。

  举一个例子，比如蜜瓜，糖度是多少？今天和明天都不一样。运输过来糖度达到多少？香味度是怎样？都有数据，要符合规定标准，我们会有采购APP同步。这一些内容是买手必须要去填写的。

  全年2000多个水果品类里面，因为中国水果标准化非常不统一，各地区域化产品参差不齐。如果把产品按照月度全都算进去，差不多有500多个SKU。我们不可能所有都去做。哪些做、哪些不可以做，取决于水果的品类管理。

  水果的品类管理，总共8大块：每周特惠、店长推荐、常年特惠、线上专享、新品上市、甄品优果、干果推荐、果切榨汁。

  无论是买手还是供应链，选择单品的决策是什么？他在终端门店扮演的角色是什么？一定要清楚，且是上下统一清楚。采购作为供应链，给门店发了一批货。卖不掉是门店运营的问题？（我们大家都认为）不是的，是整体都有问题。

  比如拿单店一万元计算，哪怕某个单品在门店非常好卖，被定位成“吸客单品”——角色（价值）就是吸引顾客，“每周特惠”的销售占比不允许超过15%，毛利率不能超过8%。如果“每周特惠”占比超过了15%，就是销售额超过1500块钱，那它一定会把这家门店的毛利拉低，且一定会把这家门店的客单价拉低。

  “每周特惠”，不对它的营业额进行要求。但是，对它的客单要求，一定要达到60%。如果一家门店有230—240元的客单，那这个“单品”带来的获客就要达到120多元，（这样）才能起到“每周特惠”的作用。否则，单品不会在店陈列。

  我们把年度的、月度的产品策略精确到每周（水果时效性特别强，不可能做到月度把每个单品规划好）——在每周周日下午2点钟，（雷打不动）会开一个产品会议——产品会议集合采购主要负责人、营运主要负责人，及后端供应链负责人。

  在开会之前，会将市场现在跟客户端的体验接触度的产品，包括后端产地的行情走势都要清楚，才能够做出相对精准的“作战计划”。在精准作战计划里面，办公室做的决策不能“拍脑袋”——比如，星期三先去到一家门店去“打样”，假设如果按照这样做，能否达到我们的店均销售要求，能够产生“每周特惠”吸客15%。如果做不到，当天晚上就调整；如果做到，就在全公司全部铺开。

  每周的“作战计划”，是鲜丰水果整体运营的核心竞争力。首先是内部语言体系一致。最小的“作战单位”是以“门店”为基础，将基地产品在运营端场景化，最终以终端陈列销售为开始，倒推场景化，让终端工作简单到极致。包括成本的核算，这些在“每周作战计划”里面会制作出来。这就是供应链的核心。

  鲜丰水果内部有一句话，叫做“不以销售为目的的陈列，都是耍流氓”。有些门店摆放的非常好、非常精美，但销售不动，动销率非常差。这说明过程是徒有其表、浮夸的。所以，我们是一切围绕产品，从而衍生出“采销联动”。

  鲜丰水果的供应链模式是“反向供应链”。一般生鲜企业，特别水果都是“以销定采”——这个区域需要什么样的水果，给到采购，比如明天需要1000斤西瓜，还是50箱车厘子。采购按这个要求采回来。我们不是这样做。我们是“以采定销”、“以销定采”的联动形式。包括线上门店，最终传导到消费的人，是反向供应链。

  比如冰糖冬枣，这样一个时间段产地已经把后面三个月的量全部承接了。如果前端运营说现在冬枣卖不起来，销售不了，那供应链这一些产品去哪里呢？换句话说，运营端必须去卖，（这）没有谈判的条件。当然，前提是认同这个品质，认同我们每周的“作战计划”。

  反向供应链模式，需要“产品”和“技术”来支撑门店端。在产品端，我们有国际采购、国内种植基地直采、协议种植、合作社供应。比如，就“进口货”这一块，鲜丰水果通过“去中间化”，果品成本能节约10%－30%，效率可提升50%。这个数据是我们过去实际真正核算过的。这就是果品的毛利率。节省的就是净利润。

  技术端：移动端技术开发CRM，会员支持，会有信息数据分析加盟店。鲜丰水果99%的门店都是加盟商，实行“强管控”。加盟商，只收取加盟收益，不介入营运管理。

  以全球果品产区为轴线，西货、亚热带/东南亚、澳洲的产品、国货等，这一些产品是否有迭代的可能？比如举个例子，现在都在做火龙果，做的是白肉火龙果，但白肉火龙果（价格）越来越低，是不是能够再去做深挖？做深产品？

  我们非常有优势的“拳头产品”，比如冰糖冬枣、杨梅。杨梅如果从产地来讲，进价成本价从9元多钱到20－30元钱，采购的人比较多。这是很正常的。但如果不去做这个品牌，不去做这个品质，在门店端什么样的价格都会出来。

  做品牌上，包括我们现在做的自有单品品牌：水果码头、英狮王、凝脂、千玥、Frusan、Delmonte等等。

  全国各省级行政区域、核心城市的农副产品中心必须有批发档口。还包括各进口口岸、To B的、To C工厂店。现在也有量贩店，也是供应链在负责。因为这个量非常大，或者以“整箱销售”，也有很多微商都是从这边来做。

  供应链做的不是你自己的事情，你把产品采回来，不是说把产品给到运营，剩下事情都是运营。不是的。运营很辛苦，供应链更辛苦。我们更多强调核心价值观统一——我们做这个事情最终目的是为了谁？是为顾客。核心价值观是以顾客为中心，以奋斗者为本。所以我们采购常年在外。不要提辛苦。运营也辛苦。

  “周作战计划”：已经做成模块，把单品的品名、成本、规格、包装方式输入进去之后，自动会出来这样的产品将在门店产生什么样的结果、什么样的销售预期。这是运营和采购共通的。市场策略上，我们有每周市场调查与研究、有会员日/果币节。

  3、文化融合。生鲜采购是现金流企业，有些采购手上都过好几个亿的采购金额，我们更多强调廉俭文化。举个例子，在产地，我们对买手的要求是，不抽客户一根烟、不喝客户一杯酒。我们始终相信不会在饭桌上把生意谈成。我们更多是蹲下来在产地、在果园里看这样的产品，看是不是符合我们的品类管理。

  全产业链能否闭环，鲜丰水果的观点是看最终能否转化成终端营运能力。看提供的产品能否在门店里面形成有利润的运营能力。不管线上还是线下，供应链再强大不能产生价值，它是没有用的。

  从这个角度来讲，供应链是承启产销，做好三件事情：找到好产品、协同好产销、服务好客户。

  而对于鲜丰水果来讲，产业链闭环能力，核心就在打造成为可复制的单店盈利的加盟（合伙人）商业模式。

  1、基地＋直采，稳定优质供应；2、后台精细化运营，提升顾客频次；3、“占立”一条街道加快速度进行发展门店数量，在区域内形成饱和门店品牌数量；4、完善服务体系，提升客户体验，最终形成一个可复制的单店合伙人（加盟）商业模型。